說到程天縱，很多人并不熟悉，但是提到惠普公司，我想已經算是家喻戶曉。程天縱1979年加入惠普臺灣公司，1992年任中國惠普公司總裁及董事，負責惠普公司在中國的所有投資。在他任職的總裁的6年內，中國惠普的業務量增長了10倍，而這多數要歸功于程天縱對于管理體制的超前認知和不斷創新的改革方法。從他對于企業管理的思路來看，能夠給現代企業管理者非常多的啟發。

在1989年底的某一天，在香港上班的任惠普公司遠東區市場部經理的程天縱被上司叫進辦公室，問他愿不愿意到方興未艾的中國大陸去負責中國區業務。陳天縱答應了，于是上司對他說：“接下來你要做兩件事：一是到美國總部了解全球及中國區戰略，二是去讀一個MBA(工商管理碩士)，這對你的發展有好處。”

1990年，程天縱回到美國總部就職，并去拜見了公司附近著名的Santa Clara大學商學院的教務長，提出了入學要求。教務長對他說：“我們非常歡迎像你這樣的高級主管入學，不過，我們還要看你的GMAT成績。”在考過GMAT后，程天縱終于如愿以償就讀于Santa Clara大學商學院，并在1年半后以優異成績取得MBA學位。他旋即被派至惠普中國公司擔任總裁。

今天，人們概念中的中國惠普是一家外企，許多人不知道中國惠普是一家合資公司。而在1992年，程天縱初到中國惠普的時候，它卻更像一家國有企業。而進入惠普中國出任總裁的程天縱憑借自己多年的管理經驗以及在國外商學院學到的MBA專業知識，從一進入公司就開始大刀闊斧的進行管理方面的改革。

更改員工福利制

當時員工工資只有四五百元。為吸引人才，中國惠普采用了分配住房和出國培訓的方法。這兩種方法起初很見成效，但它的副作用也漸漸地顯露了出來。分房導致公司經常開會評誰的社會工齡多少？誰的惠普工齡多少？誰的綜合分又是多少？出國培訓如果長期建立在低工資和公司管理僵化的基礎之上，則很容易使花很大氣力培養的 人才大量流失。

程天縱首先改中國惠普原來低工資高福利的分配方式為高工資低福利的分配方式；接著，把員工的公事和私事分開，不該公司管的事公司不管，房子配合房改全部折價賣給員工； 班車不開了，改發交通補助。程天縱反對開班車，是因為他認為班車影響公司的生產力。“一到5點10分，為了趕班車，公司的人都走光了。而國際上的大公司，到晚上八九點還經常有人加班。”

打消中外方差別

程天縱接下來要做的事情是，在企業中打消外方員工與中方員工的差別。“以前，中方員工和外方員工一起出差，外方員工住五星級賓館，中方員工住“無星”級賓館，這樣不行 。坐飛機大家也要坐同等艙。在中國惠普，你的晉升和待遇不能因為你是中方員工或是外方 員工，而是因為你的能力。”？當程天縱發現深圳一個中方員工很能干，就把她升為主管，外方經理不服，程天縱就告訴他，“哪里合適去哪干吧”。

主張“因事找人”

程天縱堅決反對中國傳統上因人設事的企業管理方法，程天縱堅持因事找人。“因人設事很危險，因為這個事，這個職位是專為這個人設計的，可能非常適合他干，也能一時發揮 他的才華，但如果這個人有一天不在了，公司哪兒去找一個一模一樣的人？而因事找的人， 是學歷、年齡、特長一致的一類人，可以很容易相互取代，誰不在了，職位都不會空缺，工作都不會停頓。”

注重員工培訓

程天縱主張因事找人，所以，他就必須對他招聘來的人進行培訓。中國惠普去年員工為 700人，而出國培訓的人次卻達到了730人。程天縱不僅舍得在員工培訓上花錢，更難能可貴的是，他還舍得在員工培訓上花自己寶貴的時間和精力。程天縱親自帶過7個培訓班，每個班24人，“我把所有中國惠普的經理層都培訓了一遍”。

以至于后來，程天縱辭職以后，他做事的方式、方法以及管理理念卻留在了他調教過的中國惠普管理層的心中。一位上過程天縱課的經理說：“程總授課是恨不得把 自己所有的經驗都交給我們”。程天縱對此的解釋是，“把員工培訓好了，我自己就輕松多了，因為他們都在幫我做事，我教會了他們，到頭來還是在幫自己。最好的管理是自己什么都不用做。”

程天縱很得意別人把中國惠普稱為中國信息產業的“黃埔軍校”；很得意只要是從中國 惠普走的人，不管是怎樣走的，都有公司要；很得意凡是從中國惠普走的人，到了別的公司 ，還說惠普好。程天縱把這其中的因由歸結為中國惠普培養人、尊重人。

程天縱對中國惠普的改造從另外一個方面說，也就是在重塑員工精神，使他們盡快地從第一、第二階段發展到第三、第四階段。

第一個階段是自我約束。

就是不做不該做的事。“在中國惠普，‘不該做的事’包括不做違反《公司商業道德準則》或者《員工守則》 中規定的事項。‘不該做的事’小至遲到、早退，不依規定著裝，不戴胸牌，接電話不報部門及姓名，在辦公室、過道、樓梯間抽煙等等。大到貪污腐敗，收賄送賄，假公濟私，收受 回扣等等。在企業外，表現為闖紅燈，違規穿越馬路，公共場所吸煙，不遵守公共秩序，隨地吐痰等等。”

第二個階段是自我管理。

意思是做好該做的事。“在公司，‘該做的事’就是Position Plan（職務設計）所陳述的具體工作內容及責任。但是根據80/20定律，簡單幾頁的Positi onPlan也只能提及個大概，日常工作中的大部分還需要靠公司的文化及無形的風氣作為工作 指導思想。所以，我們在惠普內部強調目標管理，惠普之道的企業文化，彈性上下班時間， 人性化管理，尊重與信任員工，以及種種的培訓都是為了養成員工的自我管理能力。”

第三個階段是自我激勵。

意思是員工在做好該做的事情以后，去幫助別人，這在需要團 隊協同工作的大型企業十分重要。程天縱認為，許多企業為了打破“各人自掃門前雪，不管 他人瓦上霜”的個體本位主義而使用的物質、金錢等外力獎勵方法并不可取。“一旦這種外 在的誘因消失，這種助他合作就如同泡沫一般無影無蹤。”程天縱認為，這種境界依然要靠 自身 培養，“在中國惠普，我們有許多員工已經達到了這個境界。我們通過‘員工意見箱’提出 建議，積極參與不同的TaskForce目標管理以解決公司的難題。自我激勵階段的員工能超越 公司及客 戶的期望，贏得客戶的贊美及尊敬，他們慷慨解囊去捐助困難中的同事，他們加班加點去幫 助同事或服務用戶，這些都是來自內心的自我激勵而且不要求回報的表現。

第四個階段是自我學習。

“進入自我學習階段的員工，不需借助外力，不必進入課堂， 不需公司培訓，他們本身就會學習，如同人體‘新陳代謝’的功能一般。一個企業大部分員 工都達到了這個境界，企業就會始終在競爭中領先。

1992年，在第一、第二階段，程天縱進行工資改革、住房改革、退休金改革，這些都是 為了加強員工的獨立性，為自我管理打基礎。取消班車，實行彈性工作制，是為了創造員工 自我管理的環境。1995年，“我們積極建立‘學習中心’，以滿足‘自我激勵’境界的員工進入‘自我學 習’階段，并創造了許多出國工作的機會、MBA的課程，以輔導這些有心向上的員工，達到 他們不斷學習的愿望。”程天縱認為，能力可以培養，但德卻很難改變，”在國內尤其要注重德，因為國 內精神文明建設要比國外差，在國外無需考慮就應該遵守的準則，在國內卻做不到”，“ 因為開假發票等違反商業道德行為，我開除了50到60人。”

程天縱把中國惠普由一個國有企業變成了一個現代企業，為此，程天縱還被邀請在國家經貿委舉辦的全國1000家國有企業總經理工商管理培訓班上演講。

主管亞太業務的惠普公司副總裁理查德·沃明頓也曾評價他：“在程天縱先生的領導下，中國惠普已成為一個穩固而強有力的組織。我們在中國的各家公司都有一支杰出的隊伍，使我們在中國的業務蒸蒸日上。”

程天縱以自己34年職業經理人的生涯為例，對于職業經理人的發展之路也提出了自己的建議：選擇專業經理人之路，一、要注意選擇前景看好的大公司，這樣才能水漲船高。“我在中國惠普做了近六年總裁，職位雖然沒升，但業務增長了10倍。”二、要爭取不斷晉升的機會，突破“天花板”。后來在1997年程天縱離開了惠普，進入去美國德州儀器，任該公司亞太區總裁。到后來成為富士康副總裁后直至退休。

每當回顧自己的職業生涯發展，程天縱都會自然地透露關于出國讀MBA這一職業生涯轉折點。的確，MBA在美國已有100多年的歷史，其對經理人的培養作用已得到企業和經理人的廣泛認可。類似惠普或德州儀器等眾多國內外的公司里，都有許多象程天縱這樣的MBA畢業生的傳奇故事發生。